(一)價(jià)值創(chuàng)造無(wú)間隔，員工與顧客共創(chuàng)價(jià)值

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工跟客戶之間的間隔模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間人物互換，價(jià)值創(chuàng)造無(wú)間隔，共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造價(jià)值。如小米的粉絲軍團(tuán)就成為小米的產(chǎn)品技術(shù)立異與品牌傳達(dá)的生力軍，美國(guó)維基百科的數(shù)十萬(wàn)編輯，既是客戶，又是具有專業(yè)化知識(shí)與技術(shù)的員工。此外，人才價(jià)值創(chuàng)造間隔與規(guī)模也擴(kuò)展了，企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)延伸到了價(jià)值鏈上的客戶，如在依據(jù)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)的飼料企業(yè)、牛奶企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)展開系統(tǒng)將養(yǎng)殖戶的才干進(jìn)步與管理納入企業(yè)人才展開系統(tǒng)之中。

　　一同企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與規(guī)劃，通過員工社區(qū)讓員工和事務(wù)經(jīng)理參加企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)、規(guī)劃與領(lǐng)會(huì)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的B2E .依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)，員工與客戶可以隨時(shí)、隨地互動(dòng)溝通，隨時(shí)隨地為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的立異和管理的改進(jìn)與進(jìn)步提出建議，使價(jià)值創(chuàng)造無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。

　　(二)數(shù)據(jù)化人力資源抉擇方案與人力資源價(jià)值計(jì)量管理

　　互聯(lián)網(wǎng)使得人力資源管理依據(jù)數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說話和抉擇方案成為或許，使人力資源價(jià)值計(jì)量管理成為進(jìn)步人力資源效能管理的有用途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數(shù)據(jù)為人力資源的程序化抉擇方案與非程序化抉擇方案供應(yīng)了無(wú)量的科學(xué)依據(jù)，人力資源管理實(shí)在依據(jù)數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話。

　　企業(yè)隨時(shí)隨地搜集關(guān)于作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)、員工個(gè)人和員工互動(dòng)互聯(lián)數(shù)據(jù)，將員工行為與情感數(shù)據(jù)化，如從大數(shù)據(jù)分析中進(jìn)行選人抉擇方案;從大數(shù)據(jù)中分析員工價(jià)值訴求與期望然后擬定薪酬策略;從大數(shù)據(jù)分析中尋求職位系統(tǒng)與才干系統(tǒng)的最佳效能匹配聯(lián)絡(luò)，剔除人力糟蹋，然后進(jìn)步人才匹配抉擇方案的科學(xué)性;從大數(shù)據(jù)中分析勞資聯(lián)絡(luò)與沖突的臨界點(diǎn)減少企業(yè)內(nèi)部的敵對(duì)與沖突，下降管控與交易成本，減少內(nèi)訌。通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以對(duì)組織的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)程及運(yùn)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行客觀公正的定量化點(diǎn)評(píng)，使人力資源的價(jià)值計(jì)量化管理成為或許。因此，未來(lái)的企業(yè)人力資源部要有計(jì)量專家和數(shù)據(jù)開掘分析專家，強(qiáng)化人力資源價(jià)值量化管理。

　　(三)去中心化與員工自主運(yùn)營(yíng)與管理

　　互聯(lián)網(wǎng)改變了人與組織的聯(lián)絡(luò)，改變了人與組織的力量對(duì)比。單個(gè)借助于組織途徑，其價(jià)值創(chuàng)造能量和效能被極度擴(kuò)大。組織與個(gè)人聯(lián)絡(luò)不再是簡(jiǎn)略依靠與必定遵守聯(lián)絡(luò)，在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，CEO 不再是組織的僅有指揮指令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個(gè)象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治、自主運(yùn)營(yíng)。組織不再界定中心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用。正如張瑞敏在海爾所建議的“企業(yè)無(wú)間隔、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)規(guī)范、員工自主運(yùn)營(yíng)”就是依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維。

　　一同，組織的話語(yǔ)權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是渙散的，以前組織的話語(yǔ)權(quán)在上，是自上而下的單一的話語(yǔ)權(quán)鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰(shuí)最接近客戶，誰(shuí)最接近企業(yè)價(jià)值畢竟變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，誰(shuí)就具有話語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)就或許成為組織的中心。比如現(xiàn)在微軟放棄員工分級(jí)制，認(rèn)為任何層級(jí)的人將來(lái)都可以變成組織運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，都可以變成組織的資源分配中心;在華為建議讓聽得見炮聲的人做抉擇方案;小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅(qū)動(dòng)，側(cè)重員工自主責(zé)任驅(qū)動(dòng)。海爾提出的人單合一、自主運(yùn)營(yíng)模式，就是所謂的去中心化與員工自主化運(yùn)營(yíng)的具體表現(xiàn)。

　　(四)即時(shí)反應(yīng)，從周期鼓舞變?yōu)槿嬲J(rèn)可鼓舞

　　員工的內(nèi)涵潛能激起與有用鼓舞，是人力資源效能進(jìn)步的動(dòng)力源泉。跟著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬鼓舞方式難以滿足員工的期望要求，難以激起員工的內(nèi)涵潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量。如鼓舞手法過分單一，鼓舞進(jìn)程短少員工的互動(dòng)參加，績(jī)效考核滯后導(dǎo)致鼓舞不及時(shí)、鼓舞失效以及無(wú)法吸引、保留人才等。將員工鼓舞系統(tǒng)由周期鼓舞變?yōu)槿嬲J(rèn)可鼓舞，是管理這些問題和困惑的有用途徑。認(rèn)可鼓舞是指全面供認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及作業(yè)盡力，及時(shí)對(duì)員工的盡力與貢獻(xiàn)給予特別注重、認(rèn)可或獎(jiǎng)勵(lì)，然后鼓舞員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效。

　　互聯(lián)網(wǎng)一方面使員工的需求和價(jià)值訴求的表達(dá)更方便、更全面、更豐厚，另一方面，移動(dòng)互聯(lián)也使企業(yè)對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值點(diǎn)評(píng)與價(jià)值分配可以做到更及時(shí)、更全面。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喊全面認(rèn)可鼓舞，而且也為全面認(rèn)可鼓舞的施行供應(yīng)了技術(shù)根底。企業(yè)可以通過移動(dòng)互聯(lián)讓組織對(duì)員工的績(jī)效認(rèn)可與鼓舞無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。員工所做的全部有利于組織展開、有利于客戶價(jià)值及自身成長(zhǎng)的行為都可以得到即時(shí)認(rèn)可和鼓舞。全面認(rèn)可鼓舞可給組織帶來(lái)杰出的組織氣氛、更高的績(jī)效產(chǎn)出，進(jìn)步員工對(duì)組織的滿意度，為員工供應(yīng)優(yōu)異的企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)途徑，實(shí)現(xiàn)鼓舞辦法的多元化與長(zhǎng)期化，進(jìn)步員工的自我管理才干和參加互動(dòng)精力，給企業(yè)帶來(lái)更多的協(xié)作、關(guān)愛和同享，保護(hù)職作業(yè)業(yè)與生活的平衡，有利于公司文明和準(zhǔn)則的執(zhí)行和推動(dòng)。

　　(五)情感鏈接、互動(dòng)溝通，進(jìn)步人才價(jià)值領(lǐng)會(huì)

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使人與人的溝通間隔與成本趨于零、信息的對(duì)稱與信息的通明，使員工更能自由地表達(dá)自身的情感改變和價(jià)值訴求，并在員工社區(qū)構(gòu)成一致和定見首領(lǐng)，企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)規(guī)劃與供應(yīng)要更注重員工的情感需求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求，并增加人才對(duì)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值領(lǐng)會(huì)。增加領(lǐng)會(huì)并不意味著更大的資金投入，而是要將人力資源產(chǎn)品更精益化、更個(gè)性化。

　　人力資源管理更需求對(duì)人道有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數(shù)字大師，又是人道大師。既要尊重?cái)?shù)據(jù)實(shí)際，一同對(duì)人道要有感悟，要有了解。所以，在這么一個(gè)時(shí)代，人力資源很重要的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)情感的鏈接，去進(jìn)步人才的價(jià)值領(lǐng)會(huì)。

　　(六)精準(zhǔn)選人、構(gòu)建人才全面展開系統(tǒng)，打造人才供應(yīng)鏈

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)高速成長(zhǎng)的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)思維是“能人”邏輯，優(yōu)異的人才對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)來(lái)說至關(guān)重要。所以，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更側(cè)重的是怎么快速、精準(zhǔn)挑選聰明、精干、適合的人，去滿足企業(yè)高速成長(zhǎng)的需求。這就需求企業(yè)側(cè)重精準(zhǔn)選人，全面展開人，要打造人力資源的供應(yīng)鏈，構(gòu)建人才全面展開系統(tǒng)，為組織戰(zhàn)略和事務(wù)展開需求供應(yīng)源源不斷的人才支撐。具體來(lái)說要做好以下幾項(xiàng)根底作業(yè)：完善企業(yè)人才展開系統(tǒng)，建立員工才干目錄式、模塊式、規(guī)范化管理系統(tǒng)，締造崗位職責(zé)規(guī)范庫(kù)，建立規(guī)范才干與規(guī)范崗位職責(zé)優(yōu)化配備模型，建立應(yīng)急事件與重大項(xiàng)目人力資源供應(yīng)流程，做好依據(jù)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備等。

　　(七)中心非中心，小角色與非中心部分也能創(chuàng)造大貢獻(xiàn)

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)際上是人的一場(chǎng)革新，這種革新是人的才干的革新、人的價(jià)值創(chuàng)造的革新。一方面，在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，老板和CEO不再是組織的僅有中心，組織的實(shí)在中心是客戶。誰(shuí)最貼近客戶，最了解客戶，誰(shuí)具有更多的話語(yǔ)權(quán)和資源分配權(quán)，如騰迅的項(xiàng)目制管理，小米的合伙人負(fù)責(zé)制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權(quán)力中心知道，使組織整體面臨商場(chǎng)和客戶需求的反應(yīng)最快、間隔最短，內(nèi)部交易成本最低。

　　一同側(cè)重組織的資源分配不再簡(jiǎn)略依據(jù)KPI指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃，而是依據(jù)客戶與商場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)配備;另一方面，跟著組織扁平化、流程化、數(shù)據(jù)化，組織中人的價(jià)值創(chuàng)造才干和效益能能被擴(kuò)大，一個(gè)小角色或非中心部分的微立異就或許帶來(lái)商業(yè)模式的推翻式立異，如微信這一立異產(chǎn)品的發(fā)生就不是來(lái)自騰訊的中心部分與中心人才。企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的規(guī)劃不只要注重中心人才的價(jià)值訴求，而且要注重小角色如“屌絲”、“定見首領(lǐng)”的心聲，否則小角色所攪動(dòng)的集體舉動(dòng)會(huì)使企業(yè)的勞資敵對(duì)與沖突陷入困境，畢竟影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效。

　　(八)企業(yè)忠誠(chéng)變工作忠誠(chéng)，人才企業(yè)全部制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造圈全部制

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)實(shí)在的人才主權(quán)時(shí)代，是一個(gè)員工隨時(shí)有或許炒老板魷魚的時(shí)代。雖然許多老板都試圖通過文明來(lái)管理價(jià)值觀的認(rèn)同問題、凝聚力的問題。但也必須知道到，這個(gè)時(shí)代不再簡(jiǎn)略側(cè)重組織忠誠(chéng)了，而要更側(cè)重工作忠誠(chéng)和專業(yè)忠誠(chéng)。企業(yè)最大的財(cái)富不是具有多少人才，而是具有多少知識(shí)，可以使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業(yè)全部制而是價(jià)值創(chuàng)造圈歸屬制。也便是說，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才由企業(yè)全部，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造圈全部，企業(yè)應(yīng)該從封閉式的人才途徑到開放式的人才途徑，更側(cè)重不求人才全部，但求人才所用;不追求必定具有，但求必定所用。

　　一同，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才不再簡(jiǎn)略忠誠(chéng)于企業(yè)或老板，而是更側(cè)重忠誠(chéng)于客戶，忠誠(chéng)于自身的工作任務(wù)和專業(yè)，對(duì)一些特別的專業(yè)人才，他可以一同被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，會(huì)呈現(xiàn)很多的單個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者，這些單個(gè)知識(shí)勞動(dòng)者不再依靠于任何一個(gè)組織，他可以一同為四家、五家企業(yè)供應(yīng)服務(wù)。他依靠的是專業(yè)化生存，他所忠誠(chéng)的是工作化忠誠(chéng)，而不再是企業(yè)忠誠(chéng)。他所需求的是客戶忠誠(chéng)，把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)客戶，用他的專業(yè)才干為這個(gè)企業(yè)供應(yīng)服務(wù)，是以客戶為本。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們所講的工作才干、工作道德的概念，也是推翻了我們以前的所謂企業(yè)忠誠(chéng)的概念。